2018年3月8日,習近平總書記在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議時,充分肯定了濰柴集團的發(fā)展思路,評價“濰柴10年發(fā)展,交出了一份亮麗的成績單,沉甸甸的!”
2018年6月13日,習近平總書記在萬華集團煙臺工業(yè)園考察時,鼓勵萬華,“一鼓作氣,一氣呵成,一以貫之,朝著你們既定目標奮勇直前。”
習近平總書記一年兩次對山東國有企業(yè)作出重要指示,充分體現(xiàn)了對山東國有企業(yè)改革發(fā)展的關心和厚望,也為我們做好國資國企工作指明了前進方向、提供了根本遵循。
一年來,全省國資國企系統(tǒng)深入學習貫徹習近平總書記重要指示精神,扎實落實《國企十條》各項部署,著力突破國企改革重點領域和關鍵環(huán)節(jié),國有經濟運行質量效益穩(wěn)步提升。2018年全省國有企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入2.33萬億元、利潤總額1474億元,同比分別增長14%、20%；資產總額8.86萬億元,同比增長26%。其中,省屬企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入1.3萬億元、利潤總額661億元,分別增長17%、40%；資產總額2.93萬億元,增長20%,主要經營指標均創(chuàng)歷史新高。
在習近平總書記視察我省并對國有企業(yè)改革作出重要指示一周年之際,省委書記劉家義作出批示,要求學習推廣萬華、濰柴經驗,加快推進全省國資國企改革。
省國資委黨委認真落實省委書記劉家義批示要求,聯(lián)合省委改革辦對萬華、濰柴進行了蹲點調研,深度挖掘兩家企業(yè)經驗做法。組織召開全省國有企業(yè)深化改革發(fā)展研討會,副省長凌文出席會議并講話,就學習兩家企業(yè)經驗作出具體安排。結合開展“不忘初心、牢記使命”主題教育,深入進行研討交流。在此基礎上,發(fā)出了向萬華、濰柴學習的決定,號召全省國資國企系統(tǒng)各級黨組織和廣大黨員干部,全面向萬華、濰柴對標學習,深化落實《國企十條》,全力推進改革創(chuàng)新,加快新舊動能轉換,推動國有經濟高質量發(fā)展。
一、學習萬華濰柴就要聚精會神強黨建
習近平總書記指出,堅持黨的領導、加強黨的建設,是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng),是國有企業(yè)的“根”和“魂”,是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。
萬華和濰柴20多年的快速發(fā)展證明,只有堅持和加強國有企業(yè)黨的領導,才能保證企業(yè)發(fā)展的正確方向,才能化解企業(yè)在改革發(fā)展中的各種矛盾,才能有效凝聚起企業(yè)發(fā)展的磅礴力量。
1998年的濰柴,年銷售收入只有5.8億元,負債3億元,企業(yè)到了生死存亡的危急關頭。新一屆黨委臨危受命,向全體員工“約法三章”,用最樸素的語言許下最莊重的承諾。2010年濰柴營業(yè)收入突破1000億元,集團黨委提出更高目標,對領導干部干事創(chuàng)業(yè)提出更高要求,明確規(guī)定“八不用”。2015年面對國內經濟大幅下行的嚴峻形勢,職工思想出現(xiàn)波動,濰柴黨委提出新常態(tài)下領導干部要做到“四個永葆”。20年來,持續(xù)加強黨的建設和以“約法三章”為核心的團隊文化已成為濰柴的立企之本,幫助濰柴打造了一支價值觀高度一致、有夢想和激情、清正廉潔的鋼鐵團隊、虎狼之師。
在改革發(fā)展過程中,萬華、濰柴始終把堅持黨的領導、加強黨的建設貫穿改革發(fā)展全過程,完善落實“雙向進入、交叉任職”領導體制,把黨建工作要求納入公司章程,實行重大事項黨委前置研究,把黨的領導融入公司治理各個環(huán)節(jié)。萬華推進黨委工作下沉,“把支部建在項目上”,濰柴對黨建任務實行“硬考核”,打造了一系列黨建特色品牌。萬華和濰柴通過推動黨建工作與經營工作深度融合,有效激活了“紅色引擎”,確保了黨的領導在每項業(yè)務、每個具體工作中體現(xiàn)。
新形勢下,全省國有企業(yè)黨的領導、黨的建設只能加強,不能削弱。學習萬華濰柴,就要始終堅持黨的領導不動搖,樹牢“四個意識”,堅定“四個自信”,做到“兩個維護”,把加強黨的建設擺在更加突出位置,全面落實新時代黨的建設總要求,不斷提升黨建工作質量,充分發(fā)揮黨組織“把方向、管大局、保落實”的關鍵作用,確保改革發(fā)展始終沿著正確方向不斷前進。
二、學習萬華濰柴就要激情創(chuàng)業(yè)敢擔當
萬華的前身是煙臺合成革總廠,1983年投產后,經過短暫輝煌后,因為經營模式墨守成規(guī),人浮于事,逐步陷入困境,困難時職工工資只發(fā)60%—70%。
1998年12月,以萬華合成革集團的配套業(yè)務MDI(聚氨酯的主要材料)為業(yè)務主體,引進4個外部股東,成立股份制的萬華聚氨酯股份有限公司,拉開了絕地突圍的序幕。依靠激情奮斗、敢于擔當的拼勁和闖勁,萬華邁過一個又一個坎,實現(xiàn)一次又一次突破,發(fā)展成為全球技術領先、產能最大、最具綜合競爭力的MDI世界一流制造商。
濰柴創(chuàng)建于1946年,是一家具有鮮明紅色基因的國有企業(yè)。從一個瀕臨破產的老國企,到2300億元級的國際化集團,濰柴僅用短短的20年時間,完成了許多公司百年的積累和跨越,創(chuàng)造了銷售收入增長400倍、年均復合增長率35%的發(fā)展奇跡,成為中國領先、具有全球重要影響力的汽車與裝備制造集團。
萬華和濰柴在沒有政策具體指引、沒有成功先例可循的情況下,以火熱的創(chuàng)業(yè)激情、無畏的擔當精神,以改革求突破,以發(fā)展求壯大,發(fā)展成為中國領先、世界一流的企業(yè)集團,打造了“萬華樣板”和“濰柴速度”?！案摇弊之旑^,“擔”在前面,“當”仁不讓,是萬華和濰柴最寶貴的品質,是引領山東國有企業(yè)改革發(fā)展的精神“旗幟”。
學習萬華濰柴,就要有“法無禁止即可為”的進取意識,就要有“一往無前開先河”的首創(chuàng)精神,不斷提升發(fā)展標桿、工作標準和精神境界,始終保持永爭第一的激情和斗志,直面困難,勇于擔當,砥礪奮進,苦干實干,不斷開創(chuàng)改革發(fā)展新局面。
三、學習萬華濰柴就要大刀闊斧謀改革
習近平總書記在萬華視察時指出,“要搞好就一定要改革,抱殘守缺不行,改革能成功,就能變成現(xiàn)代企業(yè)?！?/span>
萬華于1995年列入全國百家現(xiàn)代企業(yè)制度試點,濰柴下屬的濰柴動力于2002年完成股份制改造。他們圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度,大刀闊斧、真刀真槍,強力推進三項制度改革,完善市場化經營機制,為企業(yè)發(fā)展注入強大動力。在推進改革過程中,他們以刀刃向內精神,出“實”招,下“狠”刀。萬華改革實行全員下崗再競聘,強行淘汰15%的員工,6800人的企業(yè)有4000人內退,機關人員從700多人精減到70多人,100多個處級干部90%內退。濰柴干部由750人減到219人,在崗職工總數由13600人減到8000人,實現(xiàn)了輕裝上陣。
國企改革,難點在“人”。全省國有企業(yè)必須深刻意識到,如果因擔心損害個別利益、局部利益和眼前利益而不敢改革,貽誤發(fā)展時機,最終損害的將是職工的整體利益、根本利益、長遠利益,是對干部職工的最大不負責任。“刮骨”是為了“療毒”,“剜肉”是為了“生肌”。要改革就必須要有一股“狠”勁,“狠”是“小痛大愛”。
學習萬華濰柴,就要拿出“扛著鍘刀搞改革”的勇氣,勇于自我革命,敢于動真碰硬,加快完善市場化經營機制,充分激發(fā)內生活力動力,徹底根除“干部能上不能下、員工能進不能出、收入能高不能低”的國企“通病”,堅定不移將改革進行到底,真正把國有企業(yè)打造成為獨立的市場主體。
四、學習萬華濰柴就要心無旁騖攻主業(yè)
習近平總書記在聽取濰柴匯報時指出,“凡是成功的企業(yè),要攀登到事業(yè)頂峰,都要靠心無旁騖攻主業(yè)?！?/span>
主業(yè)是企業(yè)大樹的“主干”,主業(yè)強,則企業(yè)強。
40多年來,萬華人聚精會神深耕化工主業(yè),一舉打破寡頭壟斷格局,帶動我國聚氨酯產業(yè)不斷邁上新臺階。從當初引進日本年產1萬噸裝置,通過技改快速擴大到年產2萬噸、4萬噸、8萬噸、12萬噸,到在寧波新建年產16萬噸工廠,其第三代MDI技術開發(fā)榮獲國家科技進步一等獎,填補了化工領域該獎項連續(xù)5年的空缺。2011年,萬華第四代MDI技術研發(fā)成功,掌握了世界上單套規(guī)模最大為40萬噸的MDI成套技術,比同類技術節(jié)能30%以上。2013年,萬華第五代新型光氣化反應技術再獲重大突破,完成寧波120萬噸/年和煙臺單套60萬噸/年的MDI裝置建設,MDI產量世界第一。不僅如此,萬華還圍繞MDI主業(yè),開發(fā)出聚氨酯行業(yè)“皇冠上的明珠”ADI(脂肪族異氰酸酯)的生產技術,打通ADI全產業(yè)鏈流程,建成了世界上規(guī)模最大、品種最全、技術最先進、產業(yè)鏈條最完整的ADI特色產業(yè)鏈。
濰柴始終腳踏實地專注裝備制造業(yè),依靠提升主業(yè)競爭力支撐企業(yè)發(fā)展,深刻改變了裝備制造業(yè)國際競爭格局。面對主業(yè)的激烈市場競爭和房地產、金融行業(yè)的“高回報”誘惑,濰柴始終堅守初心,保持定力,一心一意做主業(yè),創(chuàng)造了“把發(fā)動機賣得比房地產還掙錢”的奇跡。他們大力推進產品結構邁向高端化,向全系列延伸,逐步打造出中高速發(fā)動機并舉、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產品平臺。推進市場結構均衡發(fā)展,向全領域延伸,由一家單一的發(fā)動機企業(yè),發(fā)展成為業(yè)務覆蓋動力總成、汽車、工程機械、智能物流、豪華游艇、金融服務等六大業(yè)務板塊的裝備制造企業(yè),站在了全球產業(yè)鏈的高端。
萬華和濰柴的經驗表明,企業(yè)不可能“包打天下”,主業(yè)是企業(yè)安身立命的根本,必須集中全力做強做優(yōu)做精主業(yè)。攻主業(yè)也不是多年死守一個老產品一成不變,而是以主導產品為主軸,縱向提高水平,橫向系列化,打造全方位的核心競爭力。主業(yè)沒有做“盡”的時候,只要深挖,總有取之不盡的汩汩清泉。
近幾年,省國資委將投資權限下放后,部分省屬企業(yè)盲目投資的問題又有所抬頭,低水平投資項目頻現(xiàn)。新上馬的項目中,有的科技含量不高、處于產業(yè)鏈低端,也有的超出自身駕馭能力、蘊含高度風險,嚴重影響了企業(yè)健康發(fā)展。今年初,省政府辦公廳印發(fā)了省屬企業(yè)主業(yè)管理意見和投資監(jiān)管辦法,省國資委重新確認公布了省屬企業(yè)主業(yè)。
學習萬華濰柴,就要堅決摒棄急功近利的“賺快錢”“發(fā)橫財”思維,認真落實主業(yè)管理要求,牢記國有企業(yè)責任使命,保持戰(zhàn)略定力,專心專注主業(yè),加強投資管理,推動優(yōu)勢資源向主業(yè)集聚,持續(xù)做強做優(yōu)做精主業(yè),堅定不移地走“主業(yè)專業(yè)化基礎上的產品系列化”之路,努力向一流企業(yè)邁進。
五、學習萬華濰柴就要追求卓越抓創(chuàng)新
創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力。
在創(chuàng)新方面,萬華和濰柴為全省國有企業(yè)作出了“身邊的榜樣”。創(chuàng)新需要有靈活的機制。萬華2011年開始對科研部門進行去行政化改革,取消各研發(fā)中心下面的研發(fā)科室,實行靈活的課題組工作機制,課題組根據研發(fā)項目需要隨時成立,課題結束馬上解散,行政事務全部由中央研究院的綜合管理部門負責。研發(fā)人員沒有行政級別,只有技術等級,工資、津貼和技術等級掛鉤,獎金和科研成果掛鉤。這種一切以“課題”為中心的機制,省略了諸多繁瑣、少了諸多羈絆,保證了科研人員集中精力搞研發(fā)。他們還建立了有效的創(chuàng)新激勵機制,對自主開發(fā)的新產品,成果轉化盈利后連續(xù)5年按凈利潤15%提取科研獎金；對現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進,一年內產生的效益按20%—30%提取獎金。
濰柴響亮喊出“不爭第一,就是在混”的口號,組建全球協(xié)同研發(fā)平臺,構建起“自主創(chuàng)新+開放創(chuàng)新+一線創(chuàng)新”三位一體創(chuàng)新體系,走出了一條從引進消化吸收到自主性創(chuàng)新的轉型之路。現(xiàn)在,濰柴已經開始布局“工程技術+科學技術+基礎研究”的新三位一體創(chuàng)新體系,加大前沿技術和基礎研究工作。
創(chuàng)新需要高強度投入。濰柴近10年發(fā)動機業(yè)務累計研發(fā)投入超過150億元,近3年研發(fā)費用占其間費用的比重分別是32%、36%和42%,2018年研發(fā)費用占銷售收入比例達5.1%。濰柴率先采用高壓共軌技術,成功突破發(fā)動機“大腦”電控ECU等技術瓶頸,始終引領行業(yè)排放升級。目前,濰柴已全面完成全系列國六b階段產品準備,并將于2020年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機。在中國市場,濰柴發(fā)動機的價格比國際知名品牌高10%仍然供不應求,并成功打入歐美發(fā)達國家。
學習萬華濰柴,就要深入實施創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略,瞄準技術前沿,完善創(chuàng)新體系,加大創(chuàng)新投入,搭建創(chuàng)新平臺,營造創(chuàng)新生態(tài),推動傳統(tǒng)產業(yè)高端化、高端產業(yè)規(guī)?；?充分發(fā)揮國有企業(yè)引領帶動作用,在全省新舊動能轉換、推動高質量發(fā)展中當主力、打沖鋒。
各級國資監(jiān)管機構也要進一步完善考核體系,確保企業(yè)研發(fā)投入不影響當期業(yè)績考核,真正讓企業(yè)放下顧慮,甩開膀子、邁開步子、大膽創(chuàng)新。
六、學習萬華濰柴就要不拘一格用人才
人才是支撐企業(yè)發(fā)展的第一資源。兩家企業(yè)都高度重視人才隊伍建設,真正把人才當“寶貝”。
習近平總書記在視察萬華時,評價萬華的人才隊伍“人才濟濟,茁壯成長,后繼有人”。目前萬華已擁有博士120名,碩士640余名,科研活動人員達到2000多人。集團現(xiàn)有1.3萬余員工,平均年齡不到31歲。萬華舍得為高層次人才開出高工資,為引進核心人才,企業(yè)主要負責人“三顧茅廬”,并為其配備科研團隊和上不封頂的科研經費?！?/span>
濰柴面向全球引進優(yōu)秀人才和產業(yè)專家,與世界頂尖大學聯(lián)合培養(yǎng)國際化復合人才,每年投入1000多萬元輸送科技人員出國考察、學習深造,培育了強大的科研開發(fā)能力。設立了首席工程師、首席設計師等崗位,暢通各類人才發(fā)展通道?！?/span>
高端人才是稀缺資源,短期內難以自主培養(yǎng),主要靠引進。近年來全國各地都充分意識到人才的重要性,掀起了“搶人大戰(zhàn)”。山東地處長三角和雄安新區(qū)、京津冀的南北夾擊之中,在吸納高端人才方面沒有優(yōu)勢,甚至山東自身的人才還在加速流出,行業(yè)領軍人才十分匱乏。
學習萬華濰柴,就要牢固樹立“人才是第一資源”理念,以時不我待的緊迫感,創(chuàng)新引進和使用人才的機制,全面實施高層次人才引進工程,加大“兩院”院士、“泰山產業(yè)領軍人才”等高端人才引進力度,完善激勵機制,支持人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè),優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境,努力打造一流人才隊伍,為高質量發(fā)展提供強大智力支撐。
高端人才不僅限于技術人才,還包括管理人才。千軍不易得,一將更難求。山東國有企業(yè)發(fā)展,需要千千萬萬的“千里馬”式技術型人才,更需要能使千里馬“盡其才”的“伯樂”型企業(yè)家。各國資監(jiān)管機構和有關部門要把優(yōu)秀企業(yè)家當作“第一財富”,政治上關心他們,生活上照顧他們,遇到風雨擋一把,遇到難事拉一把,落實容錯免責機制,為企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)營造更加良好的環(huán)境。
七、學習萬華濰柴就要放大資本“加速器”
資本是經濟發(fā)展須臾不可離開的“血液”。
萬華、濰柴都是較早上市的公司。正是得益于堅定不移走資產證券化道路,借助資本市場,拓寬融資渠道,規(guī)范治理運作,萬華和濰柴的綜合實力才實現(xiàn)了質的飛躍。
萬華2001年登陸資本市場,之后多次實施資產重組,2019年通過實施“反向收購”實現(xiàn)整體上市,成為我省首家國有控股的整體上市公司,18年間,營業(yè)收入、利潤、資產總額分別增長253倍、427倍、255倍。
濰柴自2004年香港上市之后,通過一系列資本運作,控股了濰柴動力、濰柴重機、亞星客車、德國凱傲4家境內外上市公司,集團96%的資產已裝入上市公司,實現(xiàn)實質性整體上市?？梢哉f,如果沒有上市,萬華、濰柴就不可能實現(xiàn)如今的跨越式發(fā)展。
世界500強企業(yè)絕大多數是上市公司。企業(yè)通過上市,可以籌集發(fā)展急需的資金,減少對銀行的有息負債,降低資產負債率；可以以上市公司為平臺,調整國有資本布局,獲取核心資源、關鍵技術、市場渠道,加快產業(yè)轉型升級；可以通過實施股權激勵,有效調動管理層和核心人才的積極性；可以通過重要信息披露,接受監(jiān)管部門和社會公眾監(jiān)督,倒逼公司規(guī)范運作,完善現(xiàn)代企業(yè)制度。
從全國來看,各地經濟發(fā)展程度與上市公司數量和市值呈高度正相關關系。截至2018年底,滬深兩地共有3567家上市公司,其中廣東586家、浙江431家、江蘇400家、上海283家,而我省只有196家,不僅數量少(占全國5.47%),而且市值小(僅占全國3.20%)。當前,在開放統(tǒng)一的資本市場環(huán)境下,各地經濟發(fā)展一定程度拼的是誰能培育更多上市后備資源,誰更能吃透規(guī)則,利用規(guī)則,推動更多企業(yè)上市,在更大范圍內為地方發(fā)展爭取更多資本和資源支持。在這方面,國有企業(yè)必須發(fā)揮示范表率作用。
學習萬華濰柴,就要把推進上市置于更加突出的位置,用好資本市場平臺,整合優(yōu)質資源,打造優(yōu)勢拳頭板塊,加快上市步伐,提高資產質量和規(guī)范運作水平,以資本運營和產業(yè)經營“雙輪驅動”,助推企業(yè)跨越式發(fā)展。
八、學習萬華濰柴就要放眼全球拓市場
封閉窒息活力,開放帶來進步。
多年來,萬華、濰柴始終以開放的姿態(tài)、寬廣的視野,積極“走出去”參與國際競爭。目前,兩戶企業(yè)海外業(yè)務占比均超過40%,成為真正的國際化企業(yè)集團和全球行業(yè)領先者。
萬華堅持“業(yè)務拓展到哪里,工廠就設在哪里”,在全球已經擁有四大生產基地,MDI產品在中東、亞太等多個市場占有率第一。2011年,萬華成功并購曾是世界上八家聚氨酯生產企業(yè)之一的匈牙利BC公司,通過輸出管理經驗,加強文化整合,BC公司迅速走出困境,2018年實現(xiàn)利潤4.5億歐元,成為中東歐最大的MDI和TDI制造商。
濰柴先后成功并購法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲和林德液壓、美國德馬泰克等企業(yè),在產業(yè)鏈上聚集了大量優(yōu)勢技術和資源,深耕“一帶一路”沿線市場,推動當地化制造項目落地。在并購過程中,他們堅持“補短板、調結構、強主業(yè)”的戰(zhàn)略原則,聚焦“企業(yè)急需、技術高端、國家瓶頸”,進一步拓展和增強主業(yè)核心競爭力。他們堅持戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨立運營、因地制宜、因企施策,以技術融合實現(xiàn)創(chuàng)新提升,以文化融合實現(xiàn)戰(zhàn)略引領,以工程融合實現(xiàn)標準一致,以信息融合實現(xiàn)管控統(tǒng)一,形成了自己的并購“方法論”,實現(xiàn)了海外并購100%成功。
當前,國內企業(yè)“走出去”,已經從改革開放初期以引進技術、學習管理經驗為主,發(fā)展到統(tǒng)籌國際國內“兩個市場、兩種資源”,以先進文化引領并購企業(yè)發(fā)展的新階段。全省國有企業(yè)都要以“天作棋盤星作子,地為桌案我來書”的氣概,勇敢地到國際“藍海”市場走一走、闖一闖。
學習萬華、濰柴,就要堅持開放視野、合作理念,以開放包容、合作共贏的姿態(tài),積極實施國際化戰(zhàn)略,主動融入國家開放大局,著力在全球范圍內優(yōu)化資源配置,不斷提升國際化經營水平,向著國際化一流企業(yè)大步邁進。
九萬里風鵬正舉,新征程砥礪初心。當前,我省國企改革已進入深水區(qū)、攻堅區(qū),全省國資國企系統(tǒng)要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,扎實開展“不忘初心、牢記使命”教育,切實把萬華、濰柴的經驗做法轉化為推動工作的思路和舉措,擔當作為,苦干實干,努力為落實全省“八大發(fā)展戰(zhàn)略”,實現(xiàn)“走在前列、全面開創(chuàng)”目標作出更大貢獻!（《大眾日報》）
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